医療ベンチャーの方とお会いする際に、「自社のサービスを病院に導入するにあたって、どのようにして病院の中の人にアプローチしていくのが一番効果的ですかね？」という話になることがあります。
よくよく考えると病院＝臨床のイメージが強い一方で、具体的なサービスを導入する際の意思決定プロセスや事務手続きをイメージしにくいのかもしれません。
病院の組織形態やサービスの内容によって病院が導入するプロセスは若干異なりますが、原則としてどの病院でも新しいサービスを導入する際のプロセスやチェックポイントはほとんど同じだと思っています。今回は、「病院へのサービス導入に関わる意思決定のプロセス」について、病院内部の事情を踏まえつつ書いていきます。
※本記事で想定しているのは、「臨床現場の業務改善系」のサービスです
1．クリアすべき壁は院内の稟議書回議
病院内に企業のサービスを導入する際に、クリアするべき壁は「稟議書の回議」になります。
病院内では日々、様々な部署から「あれを買ってくれ」「この部署に人を入れてくれ」などなど、様々な要求が挙げられており、それを「稟議書」のシステムを通じて審査しています。
事務側としても、現場のニーズを汲んで新しいヒト・モノ・サービスを入れたいのはやまやまなのですが、一方ですべてを通してしまうと経営が成り立たなくなってしまいます。そのために、病院の経営に関係するステークホルダーから了承を取り付ける仕組みが「稟議書」であり、各部署で稟議書の内容をチェックする「回議」を通じて決済がなされるという仕組みになっています。
稟議書の回議に関わる事務部門
回議に関わるのはほぼ事務部門になります。具体的には、以下のような部署が稟議書の回議に関わっています。
必須で関わる部署
・経理：予算申請がされていて、かつ契約料金が年度予算内に収まっているか？導入後の金額は今後の予算編成に影響は及ぼさないか？
・経営企画：運用面に実際どの程度のメリットが出るのか？また中長期で投資として回収可能な収支計画となっているか？
・総務・法務：病院内で使用する際に、病院運営に関連する法令や通達に抵触していないか？
サービスの内容によって関わる部署
・医事課：患者請求に関わる内容がある場合、診療報酬制度や療担規則に抵触はしていないか？
・人事：追加での人の採用はあるか？ある場合の契約や費用はどのように出るのか？
・購買：定期的に納品やメンテナンスをするような材料や機器があるか？
・施設：施設の改修や定期的なメンテナンスはあるか？
・情報システム：院内のカルテシステムに影響があるか？セキュリティポリシーに抵触しないか？
大切なのは「これを入れて赤字にはならないか？」
稟議書を通すうえで大切なのは、「これを入れて赤字にはならないか？」ということです。
病院側が業務改善系のサービス導入に何を求めるかというと、実は一番に来るのは「人件費の削減」だと思っています。以前このブログに書いた事例ですが、例えば外来会計の後払いシステムを検討している以下のような病院をケースに考えてみます。
- 1500人/日の外来患者に合わせて、ピークタイムに合わせて外来の会計業務に関わるスタッフを8名配置している。
- 後払いシステムの導入により、会計窓口に並ぶ患者が1000人に減り、ピークタイムの待ち患者も減るので、今後のスタッフ体制はこれまでよりも2名少ない6名配置で問題なさそう。
- 外来会計窓口に関わる医事課スタッフの人件費は年間で400万円/人
- 後払いシステムの導入費用は、初期コストが1000万円、ランニングコストは200万円/年
試算上ですが、3年間のスパンで考えた際に、
・後払いシステムを導入した場合：システム費用が1600万円（1000万円＋200万円×3年）
・後払いシステムを導入しない場合：2名分の人件費が2400万円（400万/年×2人×3年）
となり、後払いシステムを使えば人件費が3年間で800万円減るので、導入してもいいのでは！という意思決定がなされるはずです。
逆にシステムを導入するだけでは、3年間で追加費用が1600万円増え、医事課の仕事が楽になっただけになり、ただの赤字垂れ流し事業になってしまいます。
このように、「サービスを導入する代わりに、人員を減らしても安定的なオペレーションが得られそう」という試算が出せることが、導入の意思決定をするうえでとても大切です。
２．経営層から攻めるか、臨床現場から攻めるか？
病院の意思決定プロセスを大まかに説明したところで、次はどのようなアプローチで病院に新しいサービスを導入してもらうか？という話です。
大きく、経営層から攻めるか、臨床現場から攻めるか、という二つの方法があり、それぞれどのような特徴があるのかをご紹介します。
経営層から攻める場合
幹部層を口説き落として、トップダウンで導入を進める案件です。
電子カルテや人事システムなど、院内全体で使用されるサービスに関わることが多いでしょうか。
「病院のイメージ増加につながる（○○エリア初！など）」
「大きなコストダウンにつながる」
「経営課題の解決に直結する」
といったところがセールスポイントになります。
ただ、このアプローチは細かいところに手が届かず、現場からは不評を買うことも結構多い印象です。実際に使用するのは現場なので、導入後のサポート体制をどう構築するか重要になってきます。
臨床現場から攻める
臨床現場のスタッフの生産性アップや、臨床の質向上のためのサービスを導入する際のアプローチです。「○○病院さんと共同で実証研究中です！」というようなサービスをイメージすると分かりやすいでしょうか。
患者さんの命を救う・寄り添うための医療機関ですから、臨床のために有用なサービスを現場と一緒に作り上げるという、王道なアプローチ方法と言えます。
このアプローチでは現場ファーストな提案が出てくることがメリットですが、一方で病院管理の側から見ると採算が合わない・病院の仕組みに乗せられないアイデアが出てくることもあるのも事実です。企業側にとっては臨床現場の意見を聞きつつ、上手く院内の関係者に話を通せるビジネスサイドの理論構築をしておくことが必要になります。（また後で述べますが、特に情報システムの壁をどう乗り越えるかがとても重要です）
ちなみにこのアプローチの最強の方法としては、臨床現場と密に組んで、「そのサービス抜きでは臨床が回りません！」という仕組みを作ってしまうことだと思っています。
医療業界は人件費が費用のうちの5～6割を占め、極めて労働集約性が高く、ヒトの動きに依存した業界です。ですので、「これがないと臨床現場のスタッフの生産性・満足度が落ちる」というサービスに経営層は実は弱かったりします。稟議書の回議に関わる事務側からするとこの話の持って生き方はパワープレーで押し切られた感も強いですが笑、ここまでサービスを磨きこめる企業さんであれば間違いなく導入にこぎつけられるはずです。
ある意味、これに成功したのが大病院に導入されているパッケージ型の電子カルテなのでしょう。電子カルテを導入した病院では、業務フローが電子カルテの仕様に基づき設計されており、また受診患者のデータベースという側面も電子カルテにはあるため、電子カルテは病院にとってスイッチングコストが非常に高いサービスになっています。
3．ITによる課題解決は院内の情報システムとの闘い
運用面は効果があり、費用対効果から見ても導入することに異議はないとなった時に、最後に立ちはだかるのは恐らく電子カルテシステムやセキュリティポリシーの壁です。
電子カルテとの連携は難易度が高い
想定は富士通やNECなどに代表されるパッケージソフトとしての電子カルテですが、ベンダーでない企業のITサービスと連携することはそもそも制約が多く、出来たとしてもそのカスタマイズにはかなりの時間とお金がかかります。
「サービスを導入するA社に支払う契約料金はそこまで多くないが、電子カルテに載せるためにシステムベンダーにカスタマイズを依頼すると結構な金額になる…」なんてこともしばしば。
個人的には、「ITツールの導入は、電子カルテに影響が出ない範囲で行うべき」というのが持論です。電子カルテ連携は出来れば最高ですが、出来ない場合の現実的なプランBを残しておくことが大切だと思います。
情報セキュリティの厳しさ
医療機関は、患者の医療情報という個人情報として最も機密性を守らなければいけない情報を扱っています。
企業側でも各病院の患者IDが使えれば一番良いのですが、それが難しい場合も多々あります。その際にどのようなサービス設計とするかを決めておけると、病院にとって導入のハードルが低くなるはずです。
最後に…
ある意味で、病院を食い物にもされかねない記事を病院内部の人が書いているとも取れますが笑、私自身、今後の病院の患者体験や現場の生産性向上には病院外の知見やサービスを使っていくことが必須であると思っており、そんな問題意識をもとに今回の記事を書きました。
この記事が、病院に新しいサービスを導入して日本の医療の生産性を上げたい民間企業の方や、自院で新しい取り組みを行いたいと臨床現場の方に届けば幸いです。
